Багато факторів спричиняють зміни в організації. Важливо визнати, що зміни - це не тільки нормально, це важливо. Найкращі організації створюють структури та будують процеси, що заохочують зміни. Ось декілька важливих типів змін, які повинна дозволити кожна організація, і повинні включати структури та процеси, які спричиняють та заохочують зміни.
Зміни необхідні
Серед консультантів з управління та керівників підприємств є істиною, що майже постійні зміни в бізнес-організації необхідні - не тільки для процвітання бізнесу - але й для виживання. Багато великих компаній, які колись були новаторами та лідерами на своєму ринку, згодом зазнали невдачі, оскільки в якийсь момент вони не змогли адаптуватися. Серед цих підприємств є Blockbuster Entertainment Inc., Pan American World Airways та корпорація Polaroid.
Блокбастер та Netflix
Ретроспективно, провал цих колись великих підприємств може здатися майже шокуючим. Бізнес-модель блокбастера з фізичного розповсюдження фільмів та розважальних відео вимагала, щоб клієнти їхали до пункту розповсюдження, проходили процес кредитування практично з нуля, а потім намагалися повернути відео після перегляду. Бізнес-модель Netflix вимагала одного процесу реєстрації та оплати ACH, що дало користувачам доступ до набагато ширшої бібліотеки розваг - і зі значно нижчою вартістю. Але коли Netflix запропонував придбати Blockbuster - яка тоді була більшою компанією - Blockbuster відмовився від них, а потім фатально надав нову послугу, яка відповідала послугам Netflix.
Чому компанії та працівники чинять опір змінам
Насправді, більшу частину бізнесу багато підприємств не реагуватимуть на необхідні зміни. Кілька досліджень підтверджують, що організації протистоять змінам і не реагують на необхідність змін приблизно від 60 до 70 відсотків часу.
Незважаючи на те, що для цього провалу існує багато причин, що існують у статті Гарвардського бізнес-огляду про феномен опору необхідним змінам, стверджується, що зміни починаються з внутрішньої організаційної невдачі щодо нормалізації змін - щоб зробити інституційно бажаним керувати змінами - а потім забезпечити внутрішні механізми щоб полегшити це.
Першим важливим фактором, який керує організаційними змінами, є створення внутрішніх інституційних структур, які перевіряють, підтримують та ведуть зміни. Другим важливим фактором, який випливає з першого, є залучення ресурсів компанії до інновацій.
Соціальна зовнішність веде до змін
Успішні компанії мають культуру, яка орієнтована на можливості. Компанії не можуть відповісти на потреби у змінах, якщо їх фокус переважно внутрішній. Часто, хоча і не виключно, це погляд на суспільні та технологічні зміни та реагування на інновації починається з генерального директора.
Ілон Маск заснував, був генеральним директором і був головним новатором у безпрецедентному ряді успішних компаній: Solar City, Tesla, SpaceX і The Boring Company. Успіх кожної компанії випливає з раннього визнання Муском нових технологій, що забезпечують нові можливості для бізнесу.
Подібним чином Джефф Безос із Amazon рано зрозумів, що Інтернет дозволяє одній компанії бути "магазином усього". Borders Group Inc., яка успішно продавала книги та кілька пов’язаних предметів, зазнала невдачі, оскільки зосередилася на зростанні свого існуючого бізнесу, і не визнала, що не могла конкурувати з експансивним баченням Безоса щодо компанії, яка має випуск продукції як широкий і довгий, як сама Амазонка. Натомість Borders передав свою цифрову та Інтернет-дистрибуцію Amazon на аутсорсинг, щоб вона могла зосередитись на створенні існуючого бренду Borders з його діючою на той час у магазині, книжковою бізнес-моделлю.
Успішні компанії ведуть зміни, зосередившись не лише на управлінні поточною бізнес-моделлю, а й на соціальних та технологічних змінах, зовнішніх для компанії, а потім швидко реагуючи на нові можливості, які дозволяють ці зовнішні зміни.
Невдача як стимул
Умираючі компанії реагують на невдачі почуттям сорому, що паралізує інновації та робить управління несміливим, а не рішучим.
Успішні компанії реагують на провал як можливість змін. Б.Ф. Скіннер, великий поведінковий психолог, часто коментував, що невдачі є особливо цінними, оскільки вони демонструють те, що не працює. Коли причини, що лежать в основі невдачі, розглядаються як корисні підказки до кращих способів подальшого розвитку, тоді невдача стимулює зміни.
Стів Джобс та Apple
За більшістю відомостей, Стів Джобс був блискучим провидцем і невиправдано вимогливим босом, який не заважав заводити друзів. Після того, як Джобса вигнали з Apple у 1985 році, бізнес почав провалюватися - і до того часу, як Джобса прийняли на роботу в 1997 році - Apple опинилася на межі банкрутства. Після повернення Джобса компанія ожила і врешті стала найбільшою у світі компанією. Успіх важливо пов'язати з Джобсом, але правління Apple заслуговує на велику честь за те, що визнало, що звільнення Джобса було згубним, але тоді рада сміливо змінила курс і найняла Джобса.
Подорож Генрі Форда
Генрі Форд, також багато в чому неприємна людина, заснував дві компанії з виробництва автомобілів, які зазнали невдачі, перш ніж він переглянув свій процес, а потім розробив процес конвеєра, який зменшив потребу в кваліфікованих робочих, що скоротило витрати і пришвидшило виробництво, яке збільшилось продажів.
Деякі інші важливі стратегії змін
Ось деякі інші важливі фактори, що стимулюють зміни в організації бізнесу. Так чи інакше, кожен пов’язаний з одним із трьох основних факторів зміни, описаних вище:
- Кризи. Коли трапляються погані речі, вони вимагають різного роду змін. 9-11 було жахливою подією, яка вимагала швидких змін авіакомпаній та галузей фінансових послуг. Компанії, які реагували на зміни, процвітали.
- Тиск: Компанії процвітають, коли активно реагують на внутрішній або зовнішній тиск. Uber мав кілька основних проблем управління та зв’язків з громадськістю, але у відповідь змінився. Таксі, які не реагували на тиск нової бізнес-моделі Uber, постраждали.
- Нові технології: Процвітають компанії, які застосовують нові технології; компанії, які повільно реагують або чинять опір, як правило, не. Polaroid, колись інноваційний лідер у галузі фототехнологій, протистояв тиску, який чинила компанія на цифрові фотографії, і Polaroid врешті зазнав невдачі. Snapchat не мав жодної великої технологічної опори на конкуренцію, але раніше, ніж більшість компаній, побачив, що Інтернет демократизував фотографію.
- Злиття та поглинання. Важливим є те, як компанія реагує на злиття або нове придбання. Компанії, які успішно поєднують різні моделі внутрішнього керівництва, бізнес-моделі та культури, процвітатимуть. Ті, хто цього не зробив, можуть зазнати невдачі. Уолт Дісней та Піксар були незалежними кінокомпаніями з сильними внутрішніми культурами; майже в усьому вони не були схожі. Але сильне керівництво вимагало успішного злиття двох компаній, що призвело до низки величезних касових успіхів, починаючи з Історії іграшок. Культурні сутички та війни з дерновою землею, що відбулися після злиття AOL та Time Warner, призвели до недостатньої продуктивності та, зрештою, до розпаду двох компаній після зазнання величезних збитків, пов'язаних із об'єднанням.
